Os riscos são uma oportunidade?

Você sabia que os riscos positivos são considerados oportunidades potenciais para o projeto? A equipe do projeto deve saber identificar e tratar estes riscos positivos.

Os riscos de um projeto são eventos com uma probabilidade de ocorrer no futuro que pode impactar o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade). Isso se deve, principalmente, ao fato de que todo o projeto por definição tem um grau de incerteza. 

No conceito adotado pelo PMBOK, os riscos também podem ter impactos positivos em projetos. O PMBOK dá o nome de "oportunidades" a esses "bons" riscos. (Mendes, 2013). As equipes do projeto, dificilmente, gastam recursos para enfrentar e gerenciar os riscos positivos. Dessa forma, o risco é visto como algo ruim que deve ser eliminado. Diante da perspectiva apresentada por Nascimento (2003) apud Neto (2002), há um processo evolutivo do risco dividido em cinco estágios: Problemático; Atenuando; Prevenindo; Antecipando; e Criando Oportunidades.

A última fase, criando oportunidades, as equipes pensam da seguinte maneira:

• Os riscos positivos podem ser considerados uma vantagem competitiva;

• Reuniões podem trazer novas ideias sobre o projeto, o que servirá para reduzir os

 prazos, o custo ou mesmo melhorar a qualidade;

• Mudanças de paradigma em "riscos percebidos como uma perspectiva para economizar

 dinheiro e fazer melhor do que o planejado";

• O plano de contingência: se a equipe pode extinguir totalmente a probabilidade de 

ocorrência do evento dentro do projeto, eles estarão à frente dos concorrentes;

• O risco é responsabilidade de todos;

• As pessoas entendem que há um custo de oportunidade associado a cada escolha e 

que a busca por este saldo melhora o processo de decisão, o gerente do projeto ou equipe 

de trabalho deve introduzir o risco, para obter muito mais valor depois;

• A chance de que o evento de risco não aconteça;

• Os riscos são identificados e gerenciados, como forma de estar à frente da concorrência

Portanto, o risco já não é visto como algo negativo, mas como oportunidade.

      Até a próxima!

Hey, Everyone!

Do you know what a Maturity Model  is? 

A maturity model is a way to evaluate how skilled is an organization to manage their projects. This means that it allows it to be identified at wich level of maturity the project management is, so that way, it helps the manager to define the best path so the full success can be achieved. In this way, there are ways to increase the overall productivity and the level of satisfaction of those involved

There are several ways to analyze the maturity, but they are based on the idea of evaluating the organizational competencies in the implementation of key activities. The factors that influence this competence in project management are derived from the sum of the efforts of the available staff, the project manager, and the organization as a total.

What are the Main Maturity Models?

Knowing the importance of project management within an organizational structure, it was developed patterns and specific models to each type of project. The most widely used and recognized worldwide is the PMBOK, which indicates the existence of more than 27 models of maturity of projects. Below are the 5 main types of maturity:

• Center For Business Practices: The CBP promotes effective strategy execution through sound portfolio, program, project, and performance management by capturing best practice knowledge and integrating it into actionable, fact-based information.

• Harold Kerzner – PMMM: diagnoses the health of project management in your organization. It identifies strategic strengths and weaknesses and then creates a prescriptive action plan for improving the health of your PM efforts. Dr. Harold Kerzner says, "What I have observed in the past five decades is that project management excellence comes from four critical components: effective communications, effective cooperation, effective teamwork and trust.”

• Berkeley Model: It measures, locates, and compares an organization's current PM maturity level. The primary advantage of using this model and industries, whereas other maturity models have specific audiences like software development or new product development. they have also identified relationships between levels of organizational effectiveness and actual project performance data. The model is continuously being refined to reflect advances in their PM knowledge. Some of the most recent improvements include evaluating replicability of project success, which is the focus of this paper and presentation

• SEI-CMMI: Is a methodology used to develop and refine an organization's software development process. The model describes a five-level evolutionary path of increasingly organized and systematically more mature processes. The CMM is similar to ISO 9001, one of the ISO 9000 series of standards specified by the International Organization for Standardization (ISO). The ISO 9000 standards specify an effective quality system for manufacturing and service industries; ISO 9001 deals specifically with software development and maintenance

• PMI: OPM3: The measure of an organization’s maturity is the robustness of its Organizational Project Management (OPM) infrastructure, which is how well it ties the management of projects, programs and portfolios to its stated strategic goals. The OPM3 model is a methodology for implementing and improving OPM. It accomplishes this goal through a five-step iterative cycle that emphasizes OPM assessment and continuous improvement. The assessment cycle focuses on the domains of project management (project, program, and portfolio) to determine the robustness of the OPM infrastructure of the domains both individually, and in the aggregate.

Applicability

To evaluate which model best suites the organization to reach a high level of maturity, it is important that some fundamental criteria are observed. They are: Availability, wich refers to how the model is effectively available. Basically, it's how the material needed for the implementation is obtained. Then, Questionnaire Format, that evaluates the format of the questions on model, If it’s opened or closed questions, if it uses Likert scale or other formats. The idea is to understand which fits more the management structure. Next, the Avaliation determines the quantitative formula with which its maturity is mathematically measured. It demonstrates whether it makes sense or not and its administrative approach. Further on, we have the Adherence to the Strategic Planning that evaluates whether the maturity model fits, properly or not, making adjustments to the organizational srategic planning. Last, Measurement of Improvements wich referes to the way implementation of improvements in project management is done.

That's all for today, hope you liked it!

See you next time!

SALES PROCESS ENGINEERING

A engenharia de Processos de Negócios vem surgindo como um forte instrumento teórico para tratar de qualquer processo organizacional de uma maneira tão metódica e testada que é hoje referência para tratar de qualquer processo organizacional , como os de produção vem sendo tratados e conjuntamente aumentando a produtividade e qualidade dos processos organizacionais, dessa forma, fica evidente a atuação da engenharia de processos na redução de custos e consequente aumento de ganho.

Um dos modelos que principiou a Engenharia de Processo de Negócios que era o modelo Toyota de Produção possuía técnicas como a do Kaizen, que tem como pressuposto que as pessoas podem melhorar continuamente no desenvolvimento de suas atividades, que possui a visão que a melhoria ocorre através do conhecimento dos trabalhadores operacionais, a partir dessa visão conjunta de estratégia organizacional aliado a melhoria contínua dos trabalhadores operacionais que os processos passaram a ser considerado ativo intelectual estratégico das organizações, o que reforça a sua importância e relevância.

Não menos importante que os conhecimentos de melhoramento contínuo, a Engenharia de Processos de Negócios se apoia na modelagem de processos. A modelagem de processos é uma representação gráfica, em muitos casos, da realidade da empresa, que têm os seguintes objetivos: melhor entendimento e representação uniforme da empresa; suportar o projeto de novas partes da organização, além de ser um modelo utilizado para controlar e monitorar as operações da empresa. A partir da modelagem de processos é necessário um conjunto de técnicas para analisar e propor melhorias e soluções, nesse sentido a Engenharia de Processos de Negócios se apoia também na Teoria das Restrições.

Como objetivo geral a verificação da possibilidade de utilização da engenharia de processos de negócios como instrumento teórico para desenvolvimento de micro e pequenas empresas, com objetivos de: Gerar uma unidade de entendimento, por parte da organização dos processos que acontecem; Indicar a relação entre as soluções apontada pela engenharia de processos aliada à melhoria nos sistemas de informações, propor a melhoria contínua dentro da empresa.

Dessa forma, a Engenharia de processos é entendida como uma arquitetura para entendimento, análise e melhoria dos processos dentro da organização, englobando teorias que sustentam seu foco de viés organizacional, corroborando com a visão da multidisciplinaridade e aplicação das teorias em outros contextos, seja na administração organizacional, seja no contexto da administração da produção.

O plano de análise da Engenharia de negócios é aplicada nas seguintes etapas:

1. Motivação Estratégica

2. Plano de ação determinando prazos, recursos, responsabilidade e atividades a serem feitas.

3. Mapeamento do macroprocesso atual da empresa para entender o funcionamento da organização, buscando reunir através da visão integrada a identificação de problemas

4. Com o Macroprocesso mapeado, é necessário que se identifiquem quais são os problemas e dificuldades que existem e que são inerentes a esse macroprocesso.

5. Construção da árvore da realidade atual da organização, onde segundo a Teoria das Restrições é listado os efeitos indesejados e um ou poucos “problemas raízes”.

6. Com árvore desenhada, as causas das dificuldades são encontradas e serão postas a discussão.

7. Identificar entre os processos existentes quais são aqueles que mais carecem de uma intervenção, segundo o modelo Toyota de produção.

8. Identificar entre os processos existentes quais são aqueles que mais carecem de uma intervenção, segundo o modelo Toyota de produção.

9. Exclusões de atividades dentro do processo de negócio que podem ser eliminadas ou substituídas nos microprocessos.

10. Com a Reunião de informações micro e macroprocessuais e suas restrições é discutido estrategicamente sua maximização, ou seja, como torná-la melhor a ponto de agregar valor na entrega do produto ao cliente final.
11. 

Variability of the team during a project management

Variability of the team during a project management

A composition of the project team may also vary according to an organizational structure. An example of this is the project in question. A project can be established as a partnership, a joint venture, consortium or alliance among various agencies through contracts or arrangements. In this framework, an organization takes a lead and designates a project manager to coordinate efforts among partners. Partnership-based projects can offer flexibility at a lower cost. These advantages can be counteracted by the lower degree of control exercised by the project manager over team members and the need for strong communication and monitoring mechanisms of progress. Projects in partnership can be established to explore industrial synergies for a realization of ventures that only a relative does not need to bank alone, or political and strategic portfolios.

A composition of the project team may also vary according to a geographical location of its members. An example of this is as virtual equipment. As communication technologies, staff in several places or countries function as virtual teams. As virtual teams rely on collaborative tools such as online shared workspaces and video conferencing to coordinate their activities and exchange information about the project.

Finally the team can vary according to the time and stage of the project, where for each phase of the project, it is necessary a specialist to perform the respective function. A large project, where initially the project counts on architects and engineers responsible for the elaboration and calculation of the plan, being able to be contracted temporarily or fixed throughout the project. After the planning, the project begins its execution counting also in charge or masters of work, as well as masons, painters and electricians for each phase of the work. Finally, in parallel to the construction, the project counts on a sales team responsible for the commercialization of the same. What is what is in use in the set during the process, or without purpose of the activities, being distributed a team at each stage of the work.

Sucesso de um projeto.

Com os posts anteriores acho que todos nós já sabemos um pouco sobre gerenciamento de projetos, certo?

O post de hoje vai ser pra entendermos um pouco melhor sobre quando se pode afirmar que o projeto teve sucesso!

Nós já sabemos que projeto é um esforço temporário, com um objetivo pré-estabelecido, definido e claro. Início, meio e fim são definidos, a duração e os recursos, limitados, e suas atividades são determinadas seguindo uma sequência. Sabemos também que gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos, dentro de parâmetros já determinados, segundo planejamento prévio de prazos e custos.

E o sucesso? O que é o sucesso de um projeto?

A partir do que já aprendemos é dedutível que o sucesso de um projeto acontece quando os objetivos, prazos e custos determinados são cumpridos. 

Entretanto, à medida que o entendimento sobre gestão foi se tornando mais abrangente, a definição de sucesso seguiu o mesmo caminho. Assim, a definição de sucesso não se restringe à conclusão da programação dentro do prazo e do custo. É imprescindível também alcançar a satisfação do cliente, ou seja, aquele que deve (ou deveria) ser beneficiado com a realização do projeto.

Dessa forma, é fundamental que o gestor/gerente do projeto tenha em mente que algumas outras métricas são tão importantes quanto um escopo, o custo e os prazos.

É importante acompanhar o projeto, observando não só o cumprimento do que foi estabelecido, mas considerando também a satisfação do cliente, o que pode favorecer não apenas o projeto em si, mas o desempenho de todos os agentes que participaram dele.

Entenderam?

Resumindo, ao buscar o sucesso de um projeto, é essencial que o planejamento seja feito de forma detalhada, que a atuação do gerente tenha foco, que a comunicação seja clara e objetiva, que as funções e tarefas estejam bem definidas, que os riscos do projeto sejam definidos e medidas mitigadoras pré-estabelecidas, que o cronograma esteja adequado à quantidade de atividades, e, além disso, é extremamente importante que o projeto esteja alinhado com os objetivos e expectativas do cliente. 

Viu só? Nem sempre lembramos o quanto o cliente é fundamental no projeto.. Precisamos dele até mesmo para afirmar se o projeto teve sucesso ou não!

Leadership styles        

           

Before talking about leadership’s styles, it is important to define what a leader is. Unlike the boss, who is the figure of order and manages deadlines and goals, the leader is the one who is able to promote the commitment of the professionals towards a common goal.

For this, the leader must know the members of the team, their characteristics and how to delegate the activities according to the profile of each employee. However, not everyone has the essential characteristics of a good leader, like: strategic planning, communication, relationship, daring, creativity. Therefore, it is important to develop these qualities to be able to lead more efficiently.

In this way, there are different types of leadership that can fit the needs of each project, they are:

•          Autocratic Leadership: Only the leader decides and sets the guidelines, without any communication with the group. He determines what task each one will perform, being rigid in his decisions.
•  ·         Democratic Leadership: Allows all subordinates to participate in important group decisions and believes that ideas, criticisms, and suggestions are important for the betterment of projects, staff, and organization as a whole.

•          Liberal Leadership: Gives employees freedom to carry out their duties without direct interference. The professionals are responsible for managing the results of their work. It is a way of demonstrating confidence in the ability of employees and giving them more autonomy.
• Server Leader: The project manager plays the role of mentor for the team members, providing the tools and resources needed to achieve the goals set. Servant leadership is especially useful for attracting and retaining talent, developing collaborators and creating a conducive environment for sharing experiences and opinions, strengthening the team and increasing engagement.

In this way, the following question arises, what is the best type of leadership for the project?

One of the main approaches that answer such a question is based on the maturity of the subordinates. 
The key concept of this model is the level of maturity of subordinates, which consists of the ability to
set goals, accept responsibilities and the ability to perform the task requested. This idea divides into 
four levels of maturity along with the four styles of leadership. This relationship can be seen in the 
table below:

MATURITY
A low maturity (M1) refers to people with no ability and no disposition. Requires an autocratic leadership style (E1), where the leader gives little emphasis to relationships and focuses their action on tasks, defining roles and specifying required deliverables.
The maturity between low and moderate (M2) deals with people without capacity, but with disposition. It requires a little bit of autocratic and democratic leadership style (E2), where the leader must give directional and behavioral support, aiming to establish and reinforce the confidence in the team.
Moderate to high maturity (M3) is for people with ability but no disposition, needing a server leader (E3), where the leader must support their initiatives and participate with them in decision-making.
High maturity (M4) is for people with ability and disposition, needs a liberal and server leader (E4), where the leader may still be responsible for problem identification, but those who are in charge will develop the solutions, requiring little support or direction.

There is the opportunity to apply a method that allows the manager to evaluate the subordinates, and then, define what leadership behavior to adopt to help them.

O gerente de projeto como figura central

Olá, tudo bem?

Hoje vamos falar sobre a importância do gerente de projeto.

A gestão de projetos é um tema muito comum nos dias de hoje e uma das figuras que mais se destaca é a do gerente de projetos. Porém você já parou para pensar em quais são as responsabilidades desse profissional?

Em um mercado globalizado e altamente competitivo, as organizações precisam encontrar soluções dinâmicas, inovadoras e que atendam a critérios de qualidade, agilidade, redução de custos e flexibilidade para que possam sobreviver e se destacar frente aos seus concorrentes. Diante desse cenário, o gerenciamento de projetos torna-se uma solução muito praticada e para que os projetos tenham um desempenho melhor, é crescente a preocupação com o perfil do gerente de projetos.

Normalmente, candidatos a esse cargo são escolhidos por se destacarem como bons articuladores, bons gerentes de pessoas, mas principalmente por terem um bom relacionamento interpessoal. O gerente de projetos terá que se relacionar com o cliente, com a equipe do projeto, com a alta administração - responsável pela tomada de decisão estratégica -, com os fornecedores, com outros gerentes de projeto, com vários setores da empresa, com os organismos reguladores e outras partes interessadas. Por isso, é considerado o elemento central dos relacionamentos internos e externos ao projeto. Esse profissional deve ainda apresentar outras competências, tais como: liderança, comunicação clara, autoridade e flexibilidade para lidar com crises, conflitos e surpresas que podem ocorrer no trajeto, ou seja, deve apresentar habilidades múltiplas.

Além disso, o gerente de projetos é visto como o responsável por conduzir todo o trabalho, desde a ideia inicial até o término, que ocorre com a entrega dos resultados aos clientes. Ele também deve integrar todos os recursos do projeto, administrar a comunicação, os recursos humanos, os contratos, os materiais, mapear os riscos e assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho estipulados, relacionados às metas, prazos e custos. Porém, sua principal responsabilidade é garantir a realização do projeto.

É possível perceber que a Gerência de Projetos é um instrumento que viabiliza a implementação da estratégia do negócio e, para isso, a figura do gerente de projetos é fundamental para maximizar as probabilidades de sucesso dada a existência de vários pontos de conflitos. Além disso, é crucial que seja estabelecida uma comunicação eficaz e frequente entre todas as partes para manter o projeto em progresso, identificar possíveis problemas, solicitar sugestões, manter a satisfação do cliente e minimizar os imprevistos, sendo que o gerente de projetos será o responsável por implementar, conduzir ou acompanhar boa parte dessas tarefas.

Você sabia que o gerente de projetos tinha todas essas responsabilidades? Consegue se lembrar de mais alguma?

Espero ter ajudado a ampliar sua visão sobre esse profissional.

Até mais!

Conflitos de Pessoas e a Gestão de Projetos

No post de hoje, vamos falar um pouco sobre a gestão de conflitos em equipes de projetos. Os conflitos podem ser definidos como o choque entre pessoas, grupos ou ideias. Eles são provenientes do relacionamento entre pessoas e considerados uma ocorrência natural, inclusive em equipes de projetos, pois são inevitáveis. E, ao contrário do que você possa estar pensando, eles nem sempre são prejudiciais. Na verdade, se bem administrados, podem ser benéficos, contribuindo para que as pessoas passem a considerar novas alternativas que não haviam pensado antes, desenvolverem melhores soluções para os problemas e aprender.

Os conflitos são classificados em três tipos: intrapessoal, interpessoal e intergrupal. O conflito intrapessoal ocorre no interior de um indivíduo, e pode ser causado por uma carga de trabalho muito elevada ou extremamente baixa para a capacidade que ele possui, ou ainda por divergências entre o papel que é esperado dele pelos outros, o papel que ele entende que deveria exercer, e o papel que lhe é exigido. Outras fontes de conflito interno são a falta de clareza na definição de funções e a incerteza em relação às expectativas dos superiores.

O segundo tipo de conflito, chamado interpessoal, ocorre entre duas ou mais pessoas, e pode se dar entre pares, com os superiores ou com subordinados. Esse tipo de conflito pode ser ocasionado tanto por questões técnicas / profissionais relacionadas ao projeto, como também por questões de relacionamento pessoal, sendo que essas diferenças pessoais são mais difíceis de serem administradas.

E por último, o conflito intergrupal é aquele que ocorre entre grupos, podendo se dar entre grupos informais dentro de uma mesma equipe, entre equipes de diferentes projetos, ou entre o projeto e outros departamentos da empresa.

As principais fontes de ocorrência de conflitos em gestão de projetos geralmente são problemas com planejamento, má organização do projeto e deficiências de comunicação. E outras fontes incluem ainda divergências quanto ao escopo, atribuições de recursos, custo, opiniões técnicas, procedimentos administrativos e diferenças pessoais.

Como já dissemos no início do post, os conflitos possam ser benéficos, se bem gerenciados. Nesse sentido, dois autores, Blake e Mouton, identificaram cinco formas de se administrar conflitos: confrontação, comprometimento, acomodação, prevalência e retirada.

A confrontação consiste em ambas as partes resolverem suas diferenças procurando alternativas e escolhendo a melhor delas. Nesse caso, ambos saem ganhando.

No comprometimento, as duas partes fazem concessões para chegar a uma solução que proporcione algum grau de satisfação para ambas. Nessa forma de resolução, nenhuma das partes sai plenamente satisfeita, e então diz-se que as duas partes perdem e também ganham.

A acomodação ignora as áreas em que há diferenças, e foca apenas nos pontos onde há acordo, não solucionando, portando, a causa que deu origem ao conflito. Nesse caso, há perda nos dois lados.

Na prevalência, prevalece o ponto de vista de uns em detrimento de outros, o que pode resultar em ressentimentos e deterioração do clima da equipe. Trata-se de um caso em que apenas um ganha, e o outro perde.

A retirada ocorre quando o gerente de projeto se omite e não age para resolver os desacordos. Essa alternativa pode ser usada como um recurso temporário, para que posteriormente o gerente aja sobre o foco do conflito, mas caso as questões envolvidas sejam importantes para as partes, essa evitação pode intensificar o atrito.

Embora os conflitos não devam ser reprimidos dentro da equipe de projeto, alguns deles acabam sendo improdutivos, e nesse caso, deixamos aqui algumas medidas preventivas que podem ser bem úteis para se evitar atritos desnecessários: envolver a equipe desde o início do planejamento; descrever claramente os papéis e as responsabilidades de cada membro; promover uma comunicação eficiente; cultivar um clima de franqueza e confiança; estimular um ambiente participativo e promover a integração da equipe.

Bom, por hoje, é só... E para mais dicas sobre projetos, fique ligado nos próximos posts.

MATRICIAL BUDGET IS THE BEST OPTION FOR YOUR PROJECT? WHAT IT IS, BENEFITS AND HOW TO USE

MATRICIAL BUDGET IS THE BEST OPTION FOR YOUR PROJECT? WHAT IT IS, BENEFITS AND HOW TO USE

WHAT IS?

The matrix budget or matrix analysis is an instrument of strategic business planning, which aims to guarantee the goals set by management at the operational level.

This methodology is used in the preparation, monitoring and control of the budget based on the PDCA. It is applied in the steps of planning, acquiring activities and monitoring the budget matrix.

Its goal is to reduce costs by means of a detailed analysis of the current situation, identification and implementation of best practices.

This type of budget has been gaining more and more adepts, mainly due to the ease in the elaboration and the crossed and objective vision provided by the analysis.

HOW TO USE?

The method has this name exactly because it is derived from an array, where we have the axes:

Packages: In this axis we will have the groups of revenues, expenses, costs or investments of the company;

Entities: Entities already represent the subdivisions of the company (physical or virtual) such as business units, cost centers or departments.

                                                         Figure 1: Unit Matrix x Expense Packets

Source: Treasy - Planning and Controlling

The most common is to use matrix analysis for budget and expense control, but its concepts fit perfectly the other areas of planning and budget, such as revenues, costs, investments, for example.

BENEFITS

Detailed examination of expenses: expenses are grouped (packages), detailing the data, homogeneous groups.
Specific reduction goals for each management: each department has reduction goals according to its need. It offers challenges that are compatible with the earning potential of each area.
Focus on specific points: some expenses by their own nature and dimension of value already have a specific control within the companies.

It presents effective systemic vision of monitoring and control of expenses.

Can be used in organization of any size or profile.

Improved data quality.

Implementation of changes and improvements in the resource management process, through cross-control of expenses and revenues.